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    總成本領先 是傳統商用車唯一的競爭戰略?|姚蔚七日談

    方得網 2022-09-18 3518字

    方得網姚蔚

    總成本領先、差異化與專一化三大競爭戰略中,大多數傳統商用車企業,可能只能依靠總成本領先戰略,取得競爭優勢。

    競爭戰略,猶如企業存亡之道,不可不察也。當前占商用車絕對主體的傳統車(指內燃機),與如火如荼發展的新能源車、智能駕駛車,因其分別處于產業的成熟階段、增長階段和新生階段,其取得競爭優勢的競爭戰略完全不同。

    對傳統商用車企而言,總成本最低,是大多數企業其取得優勢的競爭戰略,而并非差異化戰略。

    請看來著方得網的分析。

    四個產業階段 競爭戰略不同

    邁克爾波特的競爭戰略理論,解釋商用車行業中不同企業的競爭態勢,以及為何能擁有當前的市場地位,即使《競爭戰略》初版距今已有四十多年歷史。

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    邁克爾波特的產業理論認為,每個產業都有四個發展階段:新生、增長、成熟和衰退。中國傳統燃料商用車行業,從1956年開始其新生階段,2000年入世后進入快速增長期,2010年后走向成熟?,F在的商用車行業,傳統大中型客車正從成熟期走向衰退期,傳統卡車正處于成熟期的末期,接下來也將走向衰退期。

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    對于成熟階段的企業,想要取得競爭優勢,在三大競爭戰略——總成本最低、差異化和專一化戰略中,只能選其一,不能兼顧。對大多數企業而言,取得競爭優勢的戰略是總成本領先戰略(注意:是成本,不是價格)。

    行業成熟階段特點

    為什么行業成熟階段,很少有企業能差異化競爭戰略取的競爭優勢呢?《競爭戰略》中這樣描述成熟階段的特點:產業差異化較弱。

    相比新生期和增長期,成熟期的產品價格更低、企業利潤更低、邊際利潤更低;經銷商的邊際利潤更低;市場份額和價格結構更加穩定。

    這個階段,在行業的四個階段中,是價格最低和邊際利潤最低的階段(比衰退期還低)。

    在這個階段,市場的主要供應商都具有優秀的品質,質量差異性很少;產品變化較慢、每年只有小幅變化、生產過程日益穩定、技術較為穩定。從2022年上市的新款重卡身上,就可以非常清楚地看到這些特點。2022年新面世的重卡中,基本已經沒有全新一代,都是原有車型的小幅變化。所有品牌重卡基本都是大馬力,都是600+,最大馬力都超過了650馬力;都是AMT,具備一定的智能化功能。同時,所有品牌新重卡的賣點也是驚人的一致:油耗比競品更低。

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    《競爭戰略》這樣描述成熟階段:市場飽和,用戶基本都是重復購買,并且會在多個品牌之間進行選擇;行業和企業均有些產能過剩。

    毫無疑問,中國的重卡產能,早在2010年就已經超過了200萬輛。2022年全年可能不到80萬輛的總銷量,只占到行業總產能的三分之一。

    《競爭戰略》進一步指出:在這個階段,不是改變價格或者質量形象的最好時機。這個階段、擁有競爭成本成為關鍵;營銷有效性成為關鍵,價格戰已經不可避免。

    這些特點也都是傳統商用車行業現狀的寫照。無論卡車、客車,其行業的前五甚至前十家企業,質量差別已經非常小。產品的差別也很小,任何一個品牌的小小創新,可能立刻就會成為全行業的標配。

    總成本領先才有優勢

    《競爭戰略》指出,基于成熟階段的諸多特點,企業想要獲得競爭優勢,應當采取總成本領先戰略。這一策略同樣適合處在成熟期的中國商用車行業。

    當前,中國商用車企業的各類產品差異化過小,企業已無法憑借新產品和好質量取得優勢。解放、重汽、東風能夠成為行業頭部企業,不僅在于產品,更在于都具備總成本領先的優勢。東風商用車是重卡企業中最早開始“降成本”的企業。2003年東風商用車掛牌成立,東風和日產各占50%股權(2013年東風商用車變成了東風和沃爾沃分別持股55%及45%)。受益于日產的精益生產理念和經驗,東風商用車是重卡企業中最早完成精益化生產的企業,這讓東風商用車從2005年到2015年,一直蟬聯中重卡銷售冠軍。

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    解放自2016年胡漢杰履新后,一方面梳理產品結構,減少大量品種,推出爆款重卡J6P,僅這一款產品一年就達到了10萬輛+的銷量,極大地提高了規模效應;同時更進一步推進精益生產。在一汽大眾歷練過的胡漢杰,把乘用車企業的精細管理方式引入商用車,借鑒大眾的精益生產方式,采取全面降低生產管理成本等措施。正因為總成本領先,解放在重卡銷量上也遙遙領先,從2016年一直領先到2021年。

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    中國重汽近幾年行業排名前移和銷量大幅上升,也離不開總成本降低。2018年9月1日,譚旭光執掌中國重汽,大刀闊斧的改革措施中當然也包括諸多降成本的措施。降低成本后的中國重汽產品,一改往日“貴”的形象。從2011年下半年開始,中國重汽連續打出“降價牌”,讓中重卡行業形成了分化:一部分企業“跟”,從而保持了市場份額;另一部分“要不起”的企業,只能眼睜睜看著客戶流失,份額下降。

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    解放、重汽和東風都具備較大的規模,都有規模優勢,具備總成本領先優勢,未來這三家企業仍然會牢牢把控重卡行業前三甲的位置。毫無疑問,合資企業在降成本方面相比自主企業有一定劣勢,因此擁有強大自主產業鏈的解放和重汽,未來更有降成本的空間。未來的重卡頭把交椅,將會在這兩個企業間展開。

    當然,盡管當前重卡產品差異化很小,但不意味著產品沒有差別;盡管贏得競爭優勢需要總成本領先,但不代表企業可以不進行創新。正是因為創新可以贏得更多的差異化,這才能在讓企業在總成本不是最低的情況下,還能擁有市場份額。正是因為用戶在追求成本最低的情況下依然有著需求的多樣化,才能讓眾多的品牌可以在產能過剩的重卡市場中生存。

    成本是條生死線

    2022年,包括其后進入卡車下降通道的這幾年,總成本已經不僅僅是取得競爭優勢的關鍵,而是一些企業決定生死的關鍵了。

    很多卡車企業沒有核心動力鏈,關鍵零部件依靠外購,其成本沒有自主權,缺少降成本的空間,再加上規模小,總成本的劣勢顯而易見。也正因為沒有核心動力鏈,其產品差異性很小,更無法依靠差異化取得優勢。

    當行業巨大的產能過剩、差異化又較小時,營銷4P中的第一P——產品已不再是競爭取勝最關鍵的因素,更高性價比才是致勝關鍵。

    事實上,在產業成熟階段,很多企業被收購,并不是由于其產品不夠好,而是成本降不下來。比較典型的就是華菱重卡。華菱能夠自己造發動機、變速箱和車橋,并且其自造的漢馬發動機市場口碑也不錯。如果要說華菱沒能自主發展下去而是被收購,也許只能怪“生不逢時”。假如漢馬發動機能像解放奧威發動機一樣,生于2010年之前,那么華菱重卡可能就會有完全不一樣的競爭地位。

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    2010年,是中國重卡行業分水嶺。2010年前,中重卡行業處于增長期,這一增長期由于需求快速增長,供給往往滿足不了需求,因此,成本并不是取得競爭優勢的唯一途徑,而擁有充足的較高品質的零部件供應,才是競爭優勢取得的關鍵。彼時,擁有產業鏈優勢的是兩大(東風和解放)和斯太爾三強(中國重汽、陜汽和紅巖)。

    華菱也正是在增長期受困于核心零部件的短缺,才投入巨資進行車、箱、橋的開發。但其發動機出來后,行業已經位于成熟期,核心零部件已不再短缺而是過剩。競爭的焦點已經從能否獲得核心零部件,轉向能否擁有總成本領先。以華菱每年不到3萬輛的規模,再怎么努力也無法降低總成本,被收購的命運也無可避免。

    不過,華菱被收購的結局,其實對于很多中小規模的企業來說,可能已經無法復制?!陡偁帒鹇浴分赋?,行業成熟階段還有一個特點,那就是收購氛圍更差,很難出售企業??梢灶A見,重卡行業正從成熟走向衰退,行業產能已經嚴重過剩,而這個行業的設備非常專業,并不容易改做其他行業,因此出售企業會越來越困難。正因為退出困難,造成了重卡領域集中度不高,大量虧損企業只能苦苦堅持。不過,對這些企業來說,只要銷售價格能夠超過其變動成本,其繼續經營就是有價值的,至少還解決了就業。

    中重卡行業未來還會有多少玩家?

    可以看看中國最先進入成熟階段的微車行業。微車因為技術含量和門檻低,是中國最早進入成熟期的細分領域。2000年入世時,其他汽車領域都進入增長期,而中國微車行業已經進入成熟期。2002年,五菱在上汽和通用入股后,大刀闊斧展開精益生產,產品品質持續提升,成本大幅下降。五菱在產品基本不變的情況下,以一款五菱之光的產品,以總成本最低的競爭優勢,橫掃微車行業,行業排名從第五一路上升到第一,逼得當年微車巨頭昌河、松花江、一汽佳寶等份額不斷下降,直到從市場消失;把曾經盤踞微車頭把交椅十數年的長安,拉下馬來,并且與五菱的差距越來越大。

    重卡行業,也許不會像微車行業最終被一家獨大,但有品牌不斷被淘汰,玩家逐漸減少,一定是未來幾年的主旋律。

    在無人接盤的情況下,活下去,才是最重要的。

    責任編輯:洪晗婷

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